Det handler ikke egentlig om de første 100 dagene, men en god start er viktig

«Nesten alle bankene var stengt, én av fire var uten arbeid, og hele fremtiden til den demokratiske kapitalismen var usikker,» skrev Thomas Neff og James Citrin fra rekrutteringsfirmaet Spencer Stuart i sin bok You’re in Charge — Now What?.

Siden den gang har det kommet mye forskning, litteratur og rådgivning om hvordan man sørger for en ryddig overgang fra én administrerende direktør til den neste. Min erfaring tilsier at det egentlig ikke finnes noen magisk oppskrift. Som vanlig vil kravene avhenge av sammenhengen og de rådende omstendighetene.

En situasjonsbestemt tilnærming er alltid fornuftig. Men samtidig er det bra å være godt forberedt. For å forberede seg vil jeg anbefale å dekke det følgende:

1. Virksomheten; gjøre opp status og forstå hvordan det går.
2. Strategi; er strategien klart definert og forstått, og har vi det som skal til for å skille oss fra konkurrentene?
3. Kultur; identifisere de viktigste kjennetegnene ved dagens kultur og vurdere om kulturen passer med det som kreves i situasjonen.
4. Organisasjonen; har vi den rette kompetansen til å levere på strategien på en samordnet og verdibasert måte?
5. Deg selv; gjør du de rette tingene for å gjøre en forskjell?
6. Andre interessenter; har du forstått andre interessenter, og har du etablert gode relasjoner til disse?

La meg dele noen tanker når det gjelder Kredinor: Etter å ha tatt roret i Kredinor for rundt 100 dager siden, har jeg jobbet med de nevnte seks områdene for å komme så langt som mulig. Det å ha tidligere bransjeerfaring gjør det selvsagt lettere å hoppe på i fart, men jeg har vært svært bevisst på ikke bare å følge kjente stier. Når man skal identifisere den hemmelige Coca-Cola-oppskriften i en organisasjon, er det både viktig og nødvendig å stille med et åpent sinn og være nysgjerrig.

Jeg mener bestemt at det ikke er nok å gjøre ting riktig eller til og med å gjøre de riktige tingene. Vi må også gjøre noe bra for folk. Bransjen vår har vært konservativ, og innovasjonen har gått sakte. For eksempel fokuserer vi mer på å løse en sak enn på problemet. Derfor er det Kredinors nye formål og grunnlag å følge en strategi for ikke å legge sten til byrden. Etter å ha lyttet til mange kundesamtaler i det siste, er det klart for meg at det er dette kundene våre ønsker, og det er en tydelig marsjordre å svare på det behovet.

For å levere på vår nye strategi trenger vi en kultur som passer godt for den nye retningen. Derfor har vi bedt våre medarbeidere om å beskrive hva som kjennetegner hvem vi er, men også om å formulere hva vi må være. Så nå vet vi både hvor vi står og hvor vi må gå. Jeg ser på ledere som kulturelle arkitekter, og nå har vi arbeidstegningene.

Det har skjedd mye i Kredinor siden 1. mars. Noen vil til og med si at det har skjedd mer på mindre enn 100 dager enn på de foregående 100 årene. Vi er ikke lenger et samvirkeforetak, men et aksjeselskap. Eierskapet overføres fra medlemmer av samvirket til en stiftelse. Eierne er blitt enige om en viktig fusjon mellom Modhi og Kredinor, noe som skaper en markedsleder i Norge med viktige markedsposisjoner i Sverige og Finland. Medlemmene i den nye ledergruppen er utpekt, og nye erfarne fagfolk og ledere har kommet til.

Men viktigst av alt: Det handler om å endre hvordan vi ser på mennesker og om vår mentalitet når vi møter dem. For 100 dager siden håndterte vi skyldnere. Og omtalte dem som det. I dag har vi kunder. Det gjør en forskjell.

Vi har redefinert formålet vårt, og vi har en strategi for fremtiden. Vi skal gjøre de riktige tingene, og vi skal gjøre noe bra samtidig.

Det er mer på gang. Følg med.

Klaus-Anders